软件架构师是软件行业中一种新兴职业，工作职责是在一个软件项目开发过程中，将客户的需求转换为规范的开发计划及文本，并制定这个项目的总体架构，指导整个开发团队完成这个计划。架构师的主要任务不是从事具体的软件程序的编写，而是从事更高层次的开发构架工作。他必须对开发技术非常了解，并且需要有良好的组织管理能力。可以这样说，一个架构师工作的好坏决定了整个软件开发项目的成败。

软件架构师实际上就是软件的总体设计师。首席设计师就是总设计师，打个通俗的比方：邓小平是中国改革开放的总设计师，我们用现在的说法可以讲，邓小平是中国改革开放的首席架构师。架构师的形成一定是在实践中积累起来的，而并非上了几次培训班，读了几本书就可以成功的，架构师是在工程实践中培养出来的！

架构师也并非是万能的。架构师是客户需求和开发者之间的桥梁。在软件行业中，一般提到的架构师是技术架构师，而忽略了领域架构师或者讲是领域工程师的概念。一个好的领域专家一定是业务领域的架构师，他能够给出某一个业务领域的架构，我们可以称为业务架构，只有技术架构和业务架构紧密结合才有可能真正创造出一个好的系统！

架构师，首先让我想起的是高楼大厦的设计人员，通常一座大厦在建之前,都先由设计师将蓝图描绘出来，包括其形状、结构、尺寸、材料等等，然后建筑工程师带领工人们按照蓝图将大厦一层一层地建起来。

近年来，软件领域也渐渐地流行起架构师的角色，特别是对一些大型软件产品或项目的开发，这一角色显得很关键，因为缺乏好的软件架构师而导致项目失败的例子不胜枚举，一个没有经验和能力的架构师也会使项目失败的速度加快。

软件架构师的重要作用

软件架构师在整个软件开发过程中都起着重要的作用，并随着开发进程的推进而其职责或关注点不断地变化，在需求阶段，软件架构师主要负责理解和管理非功能性系统需求，比如软件的可维护性、性能、复用性、可靠性、有效性和可测试性等等，此外，架构师还要经常审查和客户及市场人员所提出的需求，确认开发团队所提出的设计；在需求越来越明确后，架构师的关注点开始转移到组织开发团队成员和开发过程定义上；在软件设计阶段，架构师负责对整个软件体系结构、关键构件、接口和开发政策的设计；在编码阶段，架构师则成为详细设计者和代码编写者的顾问，并且经常性地要举行一些技术研讨会、技术培训班等；随着软件开始测试、集成和交付，集成和测试支持将成为软件架构师的工作重点；在软件维护开始时，软件架构师就开始为下一版本的产品是否应该增加新的功能模块进行决策。

如何成为优秀的软件架构师

显而易见，在软件开发过程中，一个优秀软件架构师的重要性是不应低估的。那么如何成为优秀的软件架构师呢？

首先必须具有丰富的软件设计与开发经验，这有助于理解并解释所进行的设计是如何映射到实现中去。

其次要具有领导能力与团队协作技能，软件架构师必须是一个得到承认的技术领导，能在关键时候对技术的选择作出及时、有效的决定。

第三是具有很强的沟通能力，呵呵，其时这一点好象什么鬼角色都最好具备，软件架构师需要与各路人马经常打交道，客户、市场人员、开发人员、测试人员、项目经理、网络管理员、数据库工程师等等，而且在很多角色之间还要起沟通者的作用。在技术能力方面，软件架构师最重要也是最需求掌握的知识是构件通信机制方面的知识，比如远程过程调用、JAVARMI、CORBA、COM/DCOM、各种标准的通信协议、网络服务、面对对象数据库、关系数据库等等，另外，架构师应时刻注意新软件设计和开发方面的发展情况，并不断探索更有效的新方法。开发语言、设计模式和开发平台不断很快地升级，软件架构师需要吸收这些新技术新知识，并将它们用于软件系统开发工作中。当然，行业的业务知识对软件架构师也是很重要的，有助于设计

出一个满足客户需求的体系结构，优秀的软件架构师常常因为要尽快获得对行业业务的理解而必须快速学习并且进行敏锐的观察。

上面的描述是枯燥乏味的，但作为一个软件架构师，在整个软件系统的开发过程中是乐趣无穷的，因为这个角色很具有挑战性，有时需要左右逢源八面玲珑，有时又需要果断坚定不留情面。在国内，较少软件企业拥有独立的架构师，通常一个软件高手身兼数职，既是项目经理，又是软件架构师，还是软件开发者，有时还要客串一个测试人员，这对软件的开发周期和产品质量是不利的，有时一个人的观点立场是很片面的，而且繁重的工作、沉重的压力会影响一个人的情绪，情绪会影响决策，决策影响结果，所以值得我们三思而后行。

构架师自我培养过程

构架师不是通过理论学习可以搞出来的，不过不学习相关知识那肯定是不行的。总结构架师自我培养过程大致如下，仅供参考。

1、构架师胚胎（程序员）
学习的知识是语言基础、设计基础、通信基础等，应该在大学完成，内容包括java、c、c++、UML、RUP、XML、socket通信（通信协议）——学习搭建应用系统所必须的原材料。

2、构架师萌芽（高级程序员）
学习分布式系统、组建等内容，可以在大学或第一年工作时间接触，包括分布式系统原理、EJB、corba、com/com+、webservice（研究生可以研究网络计算机、高性能并发处理等内容）

3、构架师幼苗（设计师）
应该在掌握上述基础之上，结合实际项目经验，透彻领会应用设计模式，内容包括设计模式（c++版本、java版本）、ejb设计模式、J2EE构架、UDDI、软件设计模式等。在此期间，最好能够了解软件工程在实际项目中的应用以及小组开发、团队管理。

4、软件构架师的正是成型在于机遇、个人努力和天赋软件构架师其实是一种职位，但一个程序员在充分掌握软构架师所需的基本技能后，如何得到这样的机会、如何利用所掌握的技能进行应用的合理构架、如何不断的抽象和归纳自己的构架模式、如何深入行业成为能够胜任分析、构架为一体的精英人才这可不是每个人都能够遇上的馅饼……

软件构架师职场概况

如果您今天有幸同全球首富比尔·盖茨交换名片，您会注意到他的头衔是微软公司首席软件架构师。同样假如您得到中国首富丁磊的名片，您也会看到他的头衔是网易公司首席架构师。悄然间，架构师已经成为职场上最让人羡慕的职位。

在我国，随着软件业规模的不断扩大，软件人才结构性矛盾将更加突出。国家人事部门预计到2005年我国软件产业的规模将达到2500亿元，全国计算机应用专业人才的需求每年将增加百万人左右。其中，架构师这样的专业高级人才每年培养人数全国不过数百名，缺口非常之大，而其中尤其以Java架构师缺口最为明显。

众所周知，Java是当前最热门的软件开发语言，它具有跨平台、面向对象、强大的网络功能等特性。你不仅能在电脑上使用Java程序，还能在手机、PDA、家用电器上使用Java程序，甚至举世瞩目的火星车也全部采用Java技术。Java在不到10年时间内已经变成最流行的软件开发平台，最新的企业级Java 2.0版本（简称：J2EE）也成为企业应用系统上最受欢迎的开发标准。

事实上，全世界范围内的J2EE架构师都是紧缺的人才，只是中国更加明显而已。在英国，有经验的J2EE架构师，目前平均年薪已经飙涨到七万至十万英镑。全球著名的电子商务平台提供商SilverSTreAM软件公司的技术服务总监Mark AShton对J2EE人才的短缺深有感受，他表示许多求职者的履历表上都有把J2EE列进去，但是仔细查看或是面试之后就会发现大多数人只是听过J2EE，并没有真正用过这些技术。信息产业部电子信息产品管理司副司长丁文武近期也表示，目前我国Java人才还远远不够，至少短缺20万。特别是随着大量软件外包业务进入中国，许多外资或中资软件企业也开始面临着高级Java人才奇缺的问题，尤其是熟悉J2EE又能掌握一门相应外语的人才成为了众多大公司争抢的对象。

作为Java的发明者和Java开发标准的主要制定者——美国Sun公司对从事Java开发的技术人员提供了三级认证体系，即初级的程序员认证（SCJP）、中级的开发员认证（SCJD和SCWD）和高级的架构师认证（SCEA）。这也是软件行业中最权威的国际认证之一。目前国内已经有针对美国Sun公司认证体系的培训，但绝大多数主要针对初级的程序员认证，只有极少数专业培训机构能够提供三层完整培训。国家信息化教育示范基地——上海文华学院（www.wenhua.org）是上海仅有的一家拥有Java自上而下、由浅入深的完善的培训及认证体系的学院。作为Sun华东区最佳培训中心，上海文华学院的“对外J2EE国际软件工程师就业班”课程除了由浅入深，完整地教授整个J2EE体系外，还详尽地教授开发企业级应用软件所必须掌握的知识体系，如：操作系统、UML、数据库、项目管理、软件测试等。因此，即使你没有任何软件开发知识，也能完成这门课程的学习。课程采用项目教学，并培训计算机英语和第二外语。学员考试通过后，可以获得美国Sun公司的最高级别国际认证：Sun认证企业级Java 2架构师（SCEA），还推荐就业。学员入学前还可参加免费的“软件开发潜质测试”，评估自己是否适合开发软件。

升职与加薪是双胞胎，升职随之而来的就是加薪。升职，人人盼望，人人向往，但并不是人人能具备，人人有机会。要想升职，甚至升到重要位置，那要经过很多磨练，练就领导者的素质和品质才可以胜任，不然，你就是升了职也会让人心中不服。

　　职场案例：王伟就职于一家中型私企的部门主管，4年来，与老板和公司里老板的两个弟弟相处的很好，应该算是铁哥们。最近，公司一名副总跳槽走掉了。王伟隐约觉得，自己可能是老板提拔的首选，两个弟弟也想竞争，但又知道没有可能，也觉得论各种条件，应该非王伟莫属。他曾经是这个公司销售部门里销售业绩最好的员工，后来提拔到销售部做主管，对公司也算上忠心耿耿。谁知，老板并无此意，而是从同行企业中，高薪请了位副总，让王伟他们不能理解。老板说：你们哥几个看问题还不行，有点嫩。副总别看前面有个"副"字，平时是总经理的得力助手，协调各部门的关系，当总经理外出时要当成正职使用，也就是要主持全面工作，必须具备很高的素质才能胜任。你们都是将才，不是帅才。离总经理的位置还需要磨砺几年。

　　宏威职业顾问分析：白领升职，不是想升就升，需要多年磨一箭，要磨砺出应有的良好素质。此外还要有机会：

　　一、 领导者（leadership）的"领导力"

　　领导者是影响他人行为与思想的过程，领导的目的是影响被领导者做出努力和贡献去实现组织目标。"领导力"则是激发他人跟随你一起工作，以获取共同目标的能力，其本质就是影响力。"领导力"的核心要素包括："情感智力"（emotional intelligence）、"技术技能"、"人格素质"、"认知能力"、"领导风格"。

　　其中集体领导就是让团队中的每个成员都担起领导之责，管理方法有四个特征，称为"4 c"：允许多名领导同时存在于团队（concurrent）；所有重大决策都由集体做出（collective）；成员相互协作（collaborative）；领导者关怀他人（compassionate）。借助这四个C，组织能够在更大的范围内完成其领导力培养进程，并且与传统的方法相比，成效更为显著。

　　"5e"领导力，即所有主管都应该有充沛的个人精力（energy）来迎接和应对变革，有能力创造激励（energizes）别人的环境，有作出艰难决定的决断力和锋芒（edge），有不断执行（execute）的能力，有职业道德（ethical tahavior）。

　　那些高效的公司层面领导者可以同时熟练地管理五个流程，对组织做出全面整合。对于公司层面的领导者在整合组织的过程当中所发挥的作用，我们可以系统地把它总结为管理五个M：意义（meaning）、理念（mindset）、动员（mobilization）、评估（measurement）、持续改进机制（mechanisms for renewal）。

　　二、 胜任力（Competence）的10 a、5c、3p、3v

　　10 a：有雄心壮志的 （ambitious）有志气的，有抱负的（aspiring）、有才干的，能干的（able）、有进取心的（aggressive）、适应性强的 （adaptable）、主动的，活跃的 （active）、善于分析的（analytical）、有理解力的（apprehensive）、大胆的，有冒险精神的（audacious）、和蔼可亲的（amiable）。

　　5c：富创造力的（creative）、能胜任的（competent）、建设性的（constructive）、正直的（candid）、有合作精神的 （cooperative）。

　　3p：职业经历（professional history）、实际业绩 （performance）、个人能力（people ）

　　3v：有战略眼光（strategy vision）、有价值（value）、能够创造成功（create victory）；

　　三、 现代化思维（deliberate thinking）的10个C

　　现代化管理中，一个优秀管理者总是尝试着从新的角度看问题，这些新角度可归纳为五个C：同事的角度（Colleague perspective）、顾客的角度（Customer perspective）、竞争者的角度（Competitor perspective）、公司的角度（Company perspective）、创造性的角度（Creative perspective）。

　　在激烈竞争的职场中，必备5个C 才能立于不败之地：信心（Confidence）、能力Competence、创造（Creation）、沟通（Communication）、合作（Cooperation），在这5个C中，首当其重的是信心，信心代表着一个人在事业中的精神状态和把握工作的热忱以及对自己能力的正确认知。沟通包含事 （ contant ） 与情 （feeling），即沟通的内容和感受。

　　四、 升职必备的素质和品质的10个心评价

　　一个职员能否升职所具备的能力，除了技术之外，也就是"硬指标"之外，还有所谓的"软指标"，不同级别的职员有不同的"软指标"，如普通职员最可贵的是学习能力、理解能力、团队合作精神等；管理职员最可贵的是领导能力，也就是计划、组织、控制、监督、反馈能力等。因此不同发展时期的职员，需要提高不同的能力、素质和品质，从而促进企业业绩改善。

　　10个心即有：爱心、热心、责任心、上进心、耐心、关心、恒心、奉献心、包容心和平常心。

　　五、 升职的成功白领需要"十个Q"

　　IQ（Intelligence Quotient）、EQ（Emotional Quotient）、挫折商AQ（Adversity Quotient）

　　1. 德商（MQ）：指一个人的道德人格品质。德商的内容包括体贴、尊重、容忍、宽容、诚实、负责、平和、忠心、礼貌、幽默等各种美德。

　　2. 智商（IQ）：是一种表示人智力高低的数量指标。也可以表现为一个人对知识的掌握程度，反映人的观察力、记忆力、思维力、想象力、创造力以及分析问题和解决问题的能力。

　　3. 情商（EQ）：指管理自己的情绪和处理人际关系的能力。

　　4. 逆商（AQ）：指面对逆境承受压力的能力，或承受失败和挫折的能力。

　　5. 胆商（DQ）：是一个人胆量、胆识、胆略的度量，体现了一种冒险精神。胆商高的人能够把握机会，凡是成功的商人、政客，都具有非凡胆略和魄力。

　　6. 财商（FQ）：指理财能力，特别是投资收益能力。财商是一个人最需要的能力，但往往会被人们忽略。

　　7. 心商（MQ）：就是维持心理健康、缓解心理压力、保持良好心理状况和活力的能力。心商的高低，直接决定了人生过程的苦乐，主宰人生命运的成功。

　　8. 志商（WQ）：指一个人的意志品质水平，包括坚韧性、目的性、果断性、自制力等方面。

　　9. 灵商（SQ）：就是对事物本质的顿悟能力和直觉思维能力。

　　10. 健商（HQ）：是指个人所具有的健康意识、健康知识和健康能力的反映。

　　六、 用良好的心态面对升职成就你人生的十大积极心态（PAM）：

　　执著：对个人、企业和团队目标、价值观坚定不移的信念。

　　挑战：勇敢地挺身而出，积极地迎接变化和新的任务。

　　热情：对自己的工作以及公司的产品、服务、品牌和形象具有强烈的感情和浓厚的兴趣。

　　奉献：全心全意完成工作或处理事务。

　　激情：始终对未来充满憧憬和希望，对现在全力以赴地投入。

　　愉快：乐于接受微笑、乐趣，并分享成功。

　　爱心：助人为乐，感恩心态。

　　自豪：因为自身价值或团队成绩而深感荣耀。

　　渴望：强烈的成功欲望。

　　信赖：相信他人和集体的素质、价值和可靠性。

　　1. 毁坏你人生的十大消极心态（NMA）

　　畏惧：面对困难缩头缩脚，没有目标或对自己、公司的目标缺乏信心，不敢接受任务和挑战。

　　愤怒：因假想的对立或莫名的原因而产生极大的痛苦与敌意。

　　冷漠：事不关己，高高挂起，脸色整天阴云密布。

　　紧张：头脑、身体和情绪处于焦虑和不安的状态。

　　忧虑：对可能出现的困难、任务或问题感到寝食难安。

　　敌意：对立或反抗的行为，过于强烈的厌恶感。

　　嫉妒：对团队、他人的成就或优秀素质心生不满甚至感到气愤。

　　贪婪：无休止、无节制地追求享受、金钱、地位、名誉或权力。

　　自私：从自身利益出发，全然不顾他人的感受。

　　麻木：得过且过，没有兴趣和热情。

　　七、 磨练（Crucible）非凡的"意志力"

　　必须是一个意志坚强的（purposeful）的人，对于每一个要克服的障碍，都离不开意志力。面对着所执行的每一个艰难的决定，我们所依靠的是内心的力量。事实上，意志力并非是生来就有或者不可能改变的特性，它是一种能够培养和发展的技能。

　　词典上将"意志力"解释成"控制人的冲动和行动的力量"，其中最关键的是"控制"和"力量"两个词。"力量"是客观存在的，问题在于如何"控制"它。

　　美国罗得艾兰大学心理学教授詹姆斯*普罗斯把实现意志力分为四步：11. 抵制--不愿意转变；12. 考虑--权衡转变的得失；13. 行动--培养意志力来实现转变；14. 坚持--用意志力来保持转变。

　　八、 谦虚（Humility ）的美德

　　不自大，不自见，不自是，不自伐，不自矜。因为自大反而不能成其大；自我显扬的反而不能彰明；自以为是反而不能昭彰；自我夸耀的反而不能见其功；自高自傲的反而不能成为众人之长。足见自谦之益。

　　九、 人类特有的四种天赋。

　　除自我意识外，我们还拥有"想象力"（imagination），能超出现实之外；有"良知"（conscience），能明辨是非善恶；更有"独立意志"（independent will），能够不受外力影响，自行其是。

成功的软件产品是建立在成功的需求基础之上的，而高质量的需求来源于用户与开发人员之间有效的沟通与合作。当用户有一个问题可以用计算机系统来解决，而开发人员开始帮助用户解决这个问题，沟通就开始了。

需求获取可能是软件开发中最困难、最关键、最易出错及最需要沟通交流的活动。对需求的获取往往有错误的认识：用户知道需求是什么，我们所要做的就是和他们交谈从他们那里得到需求，只要问用户系统的目标特征，什么是要完成的，什么样的系统能适合商业需要就可以了，但是实际上需求获取并不是想象的这样简单，这条沟通之路布满了荆棘。

首先需求获取要定义问题范围，系统的边界往往是很难明确的，用户不了解技术实现的细节，这样造成了系统目标的混淆。

其次是对问题的理解，用户对计算机系统的能力和限制缺乏了解，任何一个系统都会有很多的用户或者不同类型的用户，每个用户只知道自己需要的系统，而不知道系统的整体情况，他们不知道系统作为一个整体怎么样工作效率
更高，也不太清楚哪些工作可以交给软件完成，他们不清楚需求是什么，或者说如何以一种精确的方式来描述需求，他们需要开发人员的协助和指导，但是用户与开发人员之间的交流很容易出现障碍，忽略了那些被认为是“很明
确”的信息。

最后是需求的确认，因为需求的不稳定性往往随着时间的推移产生变动，使之难以确认。为了克服以上的问题，必须有组织的执行需求的获取活动。

需求获取活动建议要完成的11个任务或者说步骤分别是确定需求过程、编写项目视图和范围文档、用户群分类、选择用户代表、选择用户代表、建立核心队伍、确定使用实例、召开联合会议、分析用户工作流程、确定质量属性
、检查问题报告和需求重用。当然应该根据组织和项目的具体情况进行适当的裁减，比如根据项目和用户情况把需求获取会议改成问卷调查或者座谈等等。

1. 编写项目视图和范围文档

系统的需求包括四个不同的层次：业务需求、用户需求和功能需求、非功能性需求。业务需求说明了提供给用户新系统的最初利益，反映了组织机构或用户对系统、产品高层次的目标要求，它们在项目视图与范围文档中予以说明
。用户需求文档描述了用户使用产品必须要完成的任务，这在使用实例文档或方案脚本说明中予以说明。功能需求定义了开发人员必须实现的软件功能，使得用户能完成他们的任务，从而满足了业务需求。非功能性需求是用户对
系统良好运作提出的期望，包括了易用性、反应速度、容错性、健壮性等等质量属性。

需求获取就是根据系统业务需求去获得系统用户需求，然后通过需求分析得到系统的功能需求和非功能需求。项目视图和范围文档就是从高层次上描述系统的业务需求，应该包括高层的产品业务目标，评估问题解决方案的商业和
技术可行性,所有的使用实例和功能需求都必须遵从的标准。而范围文档定义了项目产品所包括的所有工作及产生产品所用的过程。项目相关人员对项目的目标和范围能达成共识。

2. 用户群分类

系统用户在很多方面存在着差异，例如：使用系统的频度和程度、应用领域和计算机系统知识、所使用的系统特性、所进行的业务过程、访问权限、地理上的布局以及个人的素质和喜好等等。根据这些差异，你可以把这些不同的
用户分成不同的用户类。与UML中Usecase的Actor概念一样，用户类不一定都指人，也可以包括其他应用系统、接口或者硬件，这样做使得与系统边界外的接口也成为系统需求。将用户群分类并归纳各自特点，并
详细描述出它们的个性特点及任务状况，将有助于需求的获取和系统设计。

3. 选择用户代表

不可能对所有的用户都进行需求获取，这样做时间不允许效果也不一定好，所以要识别出能够确定需求和了解业务流程的用户作为每类用户的代表。每类用户至少选择一位能真正代表他们需求的人作为代表并且能够作出决策，用
户代表往往是本类用户中三类人：对项目有决定权的领导、熟悉业务流程的专家、系统最终用户。每一个用户代表者代表了一个特定的用户类，并在那个用户类和开发者之间充当主要的接口，用户代表从他们所代表的用户类中收
集需求信息，同时每个用户代表又负责协调他们所代表的用户在需求表达上的不一致性和不兼容性。

4. 建立核心队伍

通常用户和开发人员不自觉的都有一种“我们和他们”的想法，产生一种对立关系，把彼此放在对立面，每一方都定义自己的“边界”，只想自己的利益而忽略对方的想法。他们通过文档、记录和对话来沟通，而不是作为一个合
作的整体去识别和确定需求完成任务。实践证明这样的方法是不正确的，不会给双方带来一点益处，良好的沟通关系没有建立导致了误解和忽略重要的信息。只有当双方参与者都明白要成功自己需要什么，同时也知道要成功对方
需要什么时，才能建立起一种合作关系。

为了建立合作关系通常采取一种组队的方式来获取需求，建立一个由用户代表和开发人员组成的联合小组作为需求获取的核心队伍。联合小组将负责识别需求、分析解决方案和协商分歧，小组成员可以采用会议、电子邮件、综合
办公系统等方式进行交流，但交流时应注意以下原则：小组会议应该由中立方来组织和主持，用户和开发人员都要参加；交流预先要确定准备和参与的规则；议题要明确并覆盖所有关键点，但信息来源应该自由；交流目标要明确
，并告知所有的成员。

5. 确定使用实例

从用户代表处收集他们将使用系统完成所需任务的描述，讨论用户与系统间的交互方式和对话要求，这就是使用实例，一个单一的使用实例可能包括完成某项任务的许多逻辑相关任务和交互顺序。使用实例方法给需求获取带来的
好处来自于该方法是用以任务为中心和以用户为中心的观点，比起使用以功能为中心和以开发者为中心的方法，使用实例方法可以使用户更清楚地理解和认识到新系统允许他们做什么和怎么做。描写使用实例的时候要注意使用简
洁直白的表述，尽量使用主动语态，以“系统”或者“用户”作为主语，比如“用户提交用户密码，系统验证用户密码是否正确”，还有一点在描述中不要设计界面细节，比如“用户从下拉框中选择产品类型”。使用实例为以后
写用例场景描述中的基本路径和扩展路径提供了素材。

6. 召开联合会议

最常见的需求获取方法是召开会议或者面谈，联合会议是范围广的、简便的讨论会，也是核心队伍成员之间一种很好的沟通方法，该会议通过紧密而集中的讨论得以将用户代表与开发人员间的合作伙伴关系付诸于实践并能由此拟
出需求文档的底稿。联合会议的第一个议题就是系统的必要性和合理性，必须所有成员都同意系统是必要的而且合理的。接下来就可以讨论使用实例清单，清单可以打印成大纸挂在墙上、写在黑板上或做成演示材料。对每个清单
合并去掉重复项，加上补充内容就可以得到一份总的清单，注意避免采用负面的“太差”“不可行”去否定用户的想法，这些想法都应该保留下来作为被评议的清单项，这样保护了小组成员开放的思维。最后对清单进行讨论，会
议成员必须检查每一个使用实例，在把它们纳入需求之前决定其是否在项目所定义的范围内，形成最终的需求报告。

在进行讨论时，也应该避免受不成熟的细节的影响，在对系统需求取得共识之前，用户能很容易地在一个报表或对话框中列出某些精确设计，如果这些细节都作为需求记录下来，他们会给随后的设计过程带来不必要的限制，应确
保用户参与者将注意力集中在与所讨论的话题适合的抽象层上，重点就是讨论做什么而不是怎么做。这里有一点很重要就是要让用户理解对于某些功能的讨论并不意味着即将在系统中实现它，更不要做暗示或者承诺什么时候完成
需求。在讨论之后，记下所讨论的条目，并请参与讨论的用户评论并更正，因为只有提供需求的人才能确定是否真正获取需求。

7. 分析用户工作流程

分析用户工作流程观察用户执行业务任务的过程，通过分析使用实例得到系统的用例图。编制用例图文档将有助于明确系统的使用实例和功能需求，统一建模语言的使用有助于与用户进一步交流。每个用例的描述应包括：

编号，为每个用例分配一个唯一的编号，为需求的追溯提供了方便；

参与者，与这个用例交互的actor；

前置条件，开始用例前所必须具备的系统状态；

后置条件，用例完成后系统达到的状态；

基本路径，用例完成的关键路径，也是用户期望的路径；

扩展点，基本路径的分枝，表示意外情况；

字段说明，路径中名称的进一步分解说明，对以后类属性的定义和数据库字段设计起作用；

设计约束，实现用例的非功能约束。

写基本路径时应该使用主动语句；句子以actor或者系统作为主语；一句表示一个actor动作，一句表示系统动作，交叉表现交互；不要涉及界面细节，比如“用户在文本框输入名称，下拉框选择类型”。

8. 确定质量属性

在功能需求之外再考虑一下非功能的质量特点，以及确定由于特殊的商业应用环境对系统提出的功能或性能上的约束，这会使你的产品达到并超过客户的期望。对系统如何能很好地执行某些行为或让用户采取某一措施的陈述就是
质量属性，这是一种非功能需求。听取那些描述合理特性的意见：快捷、简易、直觉性、用户友好、健壮性、可靠性、安全性和高效性。你将要和用户一起商讨精确定义他们模糊的和主观言辞的真正含义，并且要将质量属性分配
到每个用例的设计约束中去。

9. 检查问题报告

通过检查当前已经运行系统的问题报告来进一步完善需求客户的问题报告及补充需求为新系统或新版本提供了大量丰富的改进及增加特性的想法，负责提供用户支持及帮助的人能为收集需求过程提供极有价值的信息。

10. 需求重用

如果客户要求的功能与已有的系统很相似，则可查看需求是否有足够的灵活性以允许重用一些已有的软件组件。业务建模和领域建模式需求重用的最好方法，像分析模式和设计模式一样，需求也有自己的模式

1984年美国国防部为降低采购风险，委托卡耐基—梅隆大学软件工程研究院（SEI）制定了软件过程改进、评估模型，也称为SEI SW-CMM。该模型于1991年正式推出，迅速得到广大软件企业及其顾客的认可。从1987年SEI推出SW－CMM框架开始，1991年推出 CMM 1.0 版，1993年推出CMM 1.1 版，2000年推出CMMI-SE/SW 1.0版。我国也于2001年4月发布了《SJ/T 11234-2001 软件过程能力评估模型》和《SJ/T 11235-2001 软件能力成熟度模型》两个标准。我国政府一直重视软件产业的规范和发展，国务院于2000年6月颁发的“18号文件”第五章第十七条明确提出鼓励软件出口型企业通过ISO9000系列质量保证体系认证和CMM认证，其认证费用通过中央外贸发展基金适当予以支持。目前各省市、高新区、软件园都有对通过CMM的企业给予资金奖励的制度。

CMMI的起源

随着人们对CMM研究的不断深入，其他学科也结合本系统的特点，陆续推出了自己的CMM模型。例如，人力资源能力成熟度模型、系统工程能力成熟度模型等等：
（1） SW-CMM (Software CMM) 软件CMM
（2） SE-CMM (System Engineering CMM) 系统工程CMM
（3） SA-CMM (Software Acquisition CMM) 软件采购CMM
（4） IPT-CMM (Integrated Product Team CMM) 集成产品群组CMM
（5） P-CMM (People CMM) 人力资源能力成熟度模型
为了以示区别，国内外很多资料把CMM叫做SW-CMM。按照SEI原来的计划，CMM的改进版本2.0应该在1997年11月完成，然后在取得版本2.0得实践反馈意见之后，在1999年完成准CMM2.0版本。但是，美国国防部办公室要求SEI推迟发布CMM2.0版本，而要先完成一个更为紧迫的项目CMMI。
CMMI（Capability Maturity Model Integration）即能力成熟度集成模型，这也是美国国防部的一个设想，他们想把现在所有的以及将被发展出来的各种能力成熟度模型，集成到一个框架中去。这个框架有两个功能，第一，软件采购方法的改革；第二，建立一种从集成产品与过程发展的角度出发、包含健全的系统开发原则的过程改进。就软件而言，CMMI是SW-CMM的修订本。它兼收了SW-CMM 2.0版C稿草案和SPA中更合理、更科学和更周密的优点。SEI在发表CMMI-SE/SW 1.0版时，宣布大约用两年的时间完成从CMM到CMMI的过渡。
CMMI项目更为工业界和政府部门提供了一个集成的产品集，其主要目的是消除不同模型之间的不一致和重复，降低基于模型改善的成本。CMMI将以更加系统和一致的框架来指导组织改善软件过程，提高产品和服务的开发、获取和维护能力。

European Recovery Program

本世纪90年代初，美国著名的IT分析公司Gartner Group Inc根据当时计算机信息处理技术IT（Information Technology)的发展和企业对供应链管理的需要，对信息时代以后制造业管理信息系统的发展趋势和即将发生的变革作了预测，提出了企业资源计划ERP（Enterprise Resources Planning)这个概念。

近几年来，伴随着全球经济一体化进程的不断加快，IT技术的飞速发展，Internet/Intranet技术和电子商务的广泛应用，人类已从工业经济时代跨入了知识经济时代，企业所处的商业环境发生了根本性变化。顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈，这些构成了影响现代企业生存与发展的三股力量：顾客（Customer)、竞争（Competition)和变化（Change)（简称3C）。过去在工业经济时代的商业规则、“科层制”管理模式和以MRP-Ⅱ应用为主的管理手段已经不再适用于今天企业的发展，甚至严重影响到企业的生存。为了适应以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境，企业必须要进行管理思想上的革命（Reform)(管理模式与业务流程上的重组（reengineering)、管理手段上的更新（Reform)（汉普公司称之为3R），从而在全球范围内引发了一场以业务流程重组BPR（Business Process Reenginering)为主要内容的管理模式革命和以ERP系统应用为主体的管理手段革命。

ERP系统与MRP-Ⅱ的区别

ERP是在MRP-Ⅱ基础上进一步发展起来的企业管理信息系统，为了进一步理解ERP系统的概念及其主要功能，需要弄清ERP与MRP-Ⅱ之间的区别。

1.在资源管理范围方面的差别
MRP-Ⅱ主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，ERP系统提出了供应链（Supply Chain)的概念，即把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，并对供应链上的所有环节进行有效管理，这些五一节包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等。

2.在生产方式管理方面的差别
MRP-Ⅱ系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，针对每一种类型都有一套管理标准。而在80年代末、90年代初期，企业为了紧跟市场的变化，多品种、小批量生产以及看板式生产成为企业主要采用的生产方式，而ERP则能很好地支持和管理这种混合型制造环境，满足了企业多元化经营需求。

3.在管理功能方面的差别
ERP除了MRP-Ⅱ系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的管理。

4.在事务处理控制方面的差别
MRP-Ⅱ是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只有实现事中控制。而ERP系统支持在线分析处理OLAP（Online Analytical Processing)、售后服务及质量反馈，强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、效绩等关键问题的实时分析能力。

此外，在MRP-Ⅱ中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将供、产、销中的数量信息转变为价值信息，是物流的价值反映。而ERP系统则将财务计划功能和价值控制功能集成到整个供应链上，如在生产计划系统中，除了保留原有的主生产计划、物料需求计划和能力计划外还扩展了销售执行计划SOP和利润计划。

5.在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别
现代企业的发展，使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，ERP系统运用完善的组织架构，从而可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。

6.在计算机信息处理技术方面的差别
随着IT技术的飞速发展，网络通信技术的应用，使得ERP系统的以实现对整个供应链信息进行集成管理。ERP系统应用客户/服务器（C/S）体系结构和分布式数据处理技术，支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务（E-busincss,E-commerce)、电子数据交换EDI，此外，还能实现在不同平台上的互操作。